از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت (قسمت اول)

برنامه استراتژی شرکت ، برای مدیران ، هم به مثابه عزیز کرده آنان و هم فرزند خوانده است.عزیزکرده است چون از اویل دهه 60 همه شرکتها دیوانه¬وار به سمت تنوع رفته¬اند و فرزند خوانده است چون هنوز هم هیچ توافقی جمعی در مورد مفهوم آن وجود ندارد.

برنامه استراتژی شرکت ، برای مدیران ، هم به مثابه عزیز کرده آنان و هم فرزند خوانده است.عزیزکرده است چون از اویل دهه 60 همه شرکتها دیوانه­وار به سمت تنوع رفته­اند و فرزند خوانده است چون هنوز هم هیچ توافقی جمعی در مورد مفهوم آن وجود ندارد.

هر شرکت با تولید متنوع(منظور کسب و کارهای مختلف یک شرکت است)، دو نوع استراتژی دارد.اول،استراتژی واحد تجاری که نشان دهنده نحوه رقابت شرکت در آن کسب و کار است.دوم استراتژی کلی سازمان که به مدیران میگوید در کدام کسب و کارها باید ورود کنند و چگونه باید آنها را اداره نمایند.

استراتژی شرکت چیزی است که موجب افزایش ارزش آن بیش از ارزش مجموع واحدهای تجاری­اش می­شود اما با اینحال ، بررسی آنها نگران کننده است.از بین 33 شرکت با حیثیت آمریکایی که از سال 1950 تا 1986 بررسی کردم ، به این نتیجه رسیدم که استراتژی شرکت بیشتر موجب از هم پاشیدگی کسب و کارها و کاهش ارزش شده است.

خیلی شرکتهای بزرگ با نگاه به اشتباهات گذشته ، شروع به بازسازی استراتژی خود کرده­اند.خیلی از آنها نیز کاری نکرده­اند.با اینحال مسئله اصلی پابرجاست.شرکتهای در حال بازسیازی باید دقت کنند تا اشتباهات تکرار نشود و شرکتهای منفعل نیز باید خودشان بیدار شوند وگرنه محکوم به شکست هستند.شرکتها باید درک کنند که استراتژی خوب چیست.

یک تصویر هوشیارانه

با وجود بحثهای زیاد در مورد موفقیت و یا عدم موفیقت استراتژی ، هنوز هم شواهدی دال بر هیچکدام اینها وجود ندارد.بسیاری از مطالعات برای ارزیابی استراتژی شرکتها ، وضعیت بازار بورس شرکتهای در حال ادغام را قبل از ادغام و پس از ادغام بررسی می­کنند و گزارش می­دهند که واکنش بازار به ادغام ، اکثرا خنثی و در موارد کمی ، منفی است.با این حال این واکنش کوتاه مدت ، منطق درستی برای ارزیابی استراتژی و موفقیت بلند مدت یک سازمان نیست و هیچ مدیر اجرایی با عزت نفسی چنین تحلیلی نمی­کند!

مطالعه برنامه­های مختلف سازمانها در یک بازه زمانی بزرگ ، راه خیلی بهتری برای تشخیص موفقیت یا عدم موفقیت آنهاست.مطالعه من روی 33 شرکت بزرگ که خیلی از آنها به داشتن مدیران موفق مشهور بودند ، نگاه بی نظیری در زمینه جستجوی برنامه شرکتهای بزرگ است.هرکدام از شرکتها به طور متوسط وارد 80 صنعت و 27 زمینه کاری جدید شده­اند و از این میان ، 70 ورودهای جدید خرید ، 22% راه­اندازی و 8% سرمایه­گذاری مشترک بوده­ است.مثلا IBM,Exxon,Du Pont و 3M بر راه­اندازی تمرکز کردند، در حالی که ALCO Standard,Beatrice و Sara Lee منحصرا اقدام به خرید نموده­اند.

مطالعات من ، تصویری واضحی از میزان موفقیت این اقدامات ارائه می­دهد.همانطور که در جداول 1 ، 2 و 3 مشاهده می­کنید ، تعداد زیادی از شرکتها ، حتی شرکتهای بزرگی مانند جنرال الکتریک درصد بالایی از صنایع خود را واگذار کرده­اند.با اینحال شرکتهای بالای جدول نرخ کمتری از واگذاری دارند که گواهی بر موفقیت آنهاست.اما شرکتهای با واگذاری بالا نتوانسته­اند با مشکلات خود مواجه شوند.

در ادامه با ما همراه باشید


  پسندیدم 0

حامد نصیری |   برنامه ریزی استراتژیک

نظرات


ارسال نظر

.تمامی حقوق برای سایت و گروه مارکتول محفوظ است