از مزیت رقابتی تا استراتژی شرکت (بخش سوم - پایانی)

متنوع سازی نمی تواند برای سهامداران ارزشی داشته باشد ، مگر عایدات مورد انتظار آن بر هزینه های ورود به یک صنعت جدید غلبه کند.یکی از این روشهای ورود راه اندازی و دیگری خرید حق مالکیت است که به عنوان یک روش کارآمد در بازارهای در حال ادغام شناخته می شود.خرید ، موجب غلبه بر بازار می شود ، اگر بازار متوجه دورنمای شرکت از هدف خرید نگردد.با اینحال دلالان بازار ، سرمایه گذاران بانکی و گردش سریع اطلاعات معمولا مانع از این عمل می شود.هزینه های خرید معمولا بالاست و نشان دهنده چشم انداز آینده شرکت است

هزینه ورود چیست؟

متنوع­سازی نمی­تواند برای سهامداران ارزشی داشته باشد ، مگر عایدات مورد انتظار آن بر هزینه­های ورود به یک صنعت جدید غلبه کند.یکی از این روشهای ورود راه­اندازی و دیگری خرید حق مالکیت است که به عنوان یک روش کارآمد در بازارهای در حال ادغام شناخته می­شود.خرید ، موجب غلبه بر بازار می­شود ، اگر بازار متوجه دورنمای شرکت از هدف خرید نگردد.با اینحال دلالان بازار ، سرمایه­گذاران بانکی و گردش سریع اطلاعات معمولا مانع از این عمل می­شود.هزینه­های خرید معمولا بالاست و نشان­دهنده چشم­انداز آینده شرکت است.برای مثال فیلیپ موریس 4 برابر قیمت دفتری Seven-Up را برای خریدش پرداخت کرد.یک حساب ساده مشخص می­کند که ROI این خرید باید بیشتر از چهار برابر هزینه ها باشد تا سودآور محسوب گردد.از آنجا که مشخص شد قدرت فیلیپ موریس در بازار جنگ­زده نوشیدنی­ها کم است ، نتیجه این خرید ، شکست مالی و نهایتا واگذاری سون-آپ بود.

در نحوه ورود به شکل راه­اندازی ، شرکت باید بتواند بر هزینه­های گذر از موانع غلبه کند که واقعا دردسرساز است.با اینحال یکی از دلایل جذابیت بازار ، وجود موانع ورود در آن است.به همین دلیل ممکن ست شرکت در این راه منافع بالقوه خود را از بین ببرد یا این منافع توسط دیگران فرسوده شود.

به دلیل هیجان­زدگی شرکتها در زمان یافتن بازارهای جدید ، شرکتها گاهی آزمون هزینه ورود را فراموش می­کنند.هرچه که بازار جذاب­تر باشد ، هزینه­های ورود آن، گرانتر است.

آیا بیزنس غنی­تر می­­شود؟

یا شرکت باید برای بازار جدید مزیت رقابتی خلق کند و یا واحد تجاری جدید ، باید مزیتی رقابتی برای شرکت داشته باشد.برخی از این واجدهای تجاری این مزیت را تنها یکبار در دوره ورود ، هنگامی که بخش اعظمی از استراتژی شرکت و مدیران رتبه اول آن بر ورود مترمکز هستند خلق می­کنند و برخی دیگر از شیوه­های بازاریابی مثلا سیستم توزیع موجب ایجاد مزیت می­­شوند.

وقتی واحد تجاری مزیت را یکبار خلق کرده است ، دلیلی برای نگهداشتن آن در طولانی مدت وجود ندارد.چراکه به مرور زمان ، هزینه­های ناگزیر آن بر منافعش غلبه کرده و بهتر است شرکت این واحد را بفروشد و منابع خود را آزاد نماید.مدیران اجرایی معمولا بیشتر از همه آزمون غنی­سازی را فراموش کرده و یا دست

کم می­گیرند.یکی از دلایل آن ، این است که آنها بزرگ شدن اندازه سازمان را با خلق ارزش برای ذی­نفعان ، اشتباه گرفته­اند.

مفاهیم استراتژی شرکت

سه آزمون بیان شده ، حداقل­های بسیار دشواری هستند که شرکت باید برای متنوع­سازی انجام دهد و در غیر اینصورت شکست خواهد خورد.دلیل شکست دیگر نبود یک استراتژی مشخص برای هدایت تنوع به سمت این سه آزمون است.دیگر شکستها به دلیل ضعف مدیران در اجرای استراتژی اتفاق می­افتد.

مطالعات به من کمک کرد تا 4 مفهوم استراتژی عملی را شناسایی کنم.مدیریت پورتفولیو ، بازسازی ،انتقال مهارتها و به اشتراک­گذاری فعالیتها.دو مورد اول رابطه­ای با واحدهای تجاری ندارند ولی دو واحد دوم دارند(جدول 4).در حالی که هر 4 مفهوم در عمل تحت شرایط مناسب منجر به موفقیت شده­اند.شرکتها ، امروزه با نادیده گرفتن آنها ، بهترین مسیر را برای شکست انتخاب کرده­اند.

مدیریت پورتفولیو

پرکاربردترین مفهوم استراتژِ است که عمدتا از طریق مالکیت میسر می­شود.در حالی که وتحدهای خریداری شده لزوما نباید در صنایع مشابه باشند ، مدیران واحدهایی نزدیک به هم را می­خرند که احتیاج به تخصص کمتری در سطح مدیریت داشته باشند.

واحدهای خریده شده مستقل هستند و تیمهایی که آنها را اداره می­کنند بر اساس نتایج خود حقوق و پاداش دریافت می­کنند.شرکت از طریق تامین سرمایه و نیروی انسانی ، تکنیکهای مخصوص خود را به واحدها القا می­نماید.

در کنار آن مدیریت شروع به اعلام اهداف و بررسی بی­طرفانه نتایج واحدها می­کند.مدیران پورتفولیو ، واحدها ها را بر اساس پتانسیل طبقه­بندی کرده و معمولا سرمایه و منابع را از واحدهای پولساز به واحدهای مستعد و نیازمند به پول منتقل می­کنند.

در استراتژی پورتفولیو مدیر از روشهای گوناگونی برای سهامداران ارزش ایجاد می­کند.ابتدا با تخصص و منابع خود ، واحدهای تجاری مستعد جذاب را شناسایی می­نماید.و سپس با تخصیص سرمایه و مهارتهای سازمان به مدیریت و بررسی آن می­پردازد.

منطق مفهوم مدیریت پورتفولیو، ناشی از چند فرض حیاتی است.اگر شرکت به دنبال برنامه متنوع­سازی از طریق جذابیت و هزینه کم ورود باشد ، باید شرکتهای خوب ولی ارزان را برای خرید پیدا کند.به منظور گذر از آزمون غنی­سازی ، شرکت باید مزیت رقابتی برای واحدهای خریده شده فراهم نماید.

در بسیاری از کشورها دوره مفید بودن مدیریت پورتفولیو گذشته است.در بازاهای سرمایه توسعه یافته امروز، شرکتهای جذاب با مدیران خوب در صفحه کامپیوتر هر شخصی مشاهده می­شود و هر کسی می­تواند برای دریافت حق­العمل فروش آنها فعالیت کند.

منافع دیگر نیز رو به زوال هستند.شرکتهای بزرگ دیگر به دنبال بازار با مدیران متخصص نیستند.در حقیقت هر روز بیشتر مشاهده می­شود که مدیران لزوما نمی­توانند هیچ بازاری را بدون مهارتهای تخصصی آن کنترل کنند.

اعطای اختیار تمام به واحدهای تجاری نیز امروزه تحت سوال است.امروزه واحدهای مختلف شرکتها به صورت رو به افزایشی دارای روابط بین واحدی شده و با هم در تکنولوژی ، تغییر قوانین و کانالهای توزیع ، همکاری می­کنند.طراحی استراتژی استقلال واحدها ، به همین دلیل ، موجب تخریب آنها خواهد شد.

اما این پیچیدگی محض وظایف مدیریتی است که حتی بهترین مدیران پورتفولیو را شکست می­دهد.وقتی اندازه شرکت بزرگ می­شود ، مدیران بیشتر و بیشتر به دنبال معاملاتی هستند تا رشد را نگهدارند.با نظارت و بررسی روزافزون واحدها برای افزایش حجم معاملات ، مدیران شروع به ارتکاب اشتباه می­کنند.در همین زمان هزینه­های زیرمجموعه یک شرکت هولدینگ بودن ، خساراتی به شرکت مادر وارد کرده نرخ بازگشت سرمایه شروع به کاهش می­نماید.در نهایت تیم مدیریتی جدیدی وارد عمل می­شود تا به صورت عمده واحدهای شرکت را واگذار کرده و صرفا کسب و کار اصلی شرکت را حفظ نمایند.

در کشورهای در حال توسعه که شرکتهای بزرگ کم هستند ، بازار سرمایه توسعه نیافته است و مدیرت حرفه­ای نایاب است ، مدیریت پورتفولیو هنوز هم جواب می­دهد.اما این روش در کشورهای توسعه یافته مناسب نیست و اگرچه هنوز هم در بریتانیا از این مدل حمایت می­شود چرا که بازار سهام تازه متولد شده­ای با اشتیاق بالا در انتظار است، این هیجان فروکش خواهد کرد و مدیریت پورتفولیو راه مناسبی برای تدوین استراتژی نیست.

بازسازی

استراتژی بازسازی ، به دنبال سازمانهای بیمار ، توسعه نیافته و تهدید شده می­گردد که در حال تغییرات مشخصی هستند.شرکت مادر مداخله کرده و به تغییرات زیاد در تیم مدیریت ، تغییر استراتژی و یا القای تکنولوژی­های جدید می­پردازد.سپس به دنبال تملک رفته و به منظور حفظ هسته اصلی به فروش بخشهای بی­ربط و نالازم مشغول می­شود تا هزینه موثر خرید را کاهش دهد.نتیجه ، یک صنعت تغییر شکل یافته یا تقویت شده است.این استراتژِ به تعقیب سه آزمون موفقیت در متنوع­سازی می­پردازد.آزمون هزینه­های ورود با کاهش هزینه­های خرید از طریق خرید شرکتهای مشکل­دار و بی­رونق گذرانده می­شود.مداخله شرکت در برنامه­های شرکت ضعیف ، مشخصا موجب غتی­سازی و تمرکز بر صنایع با جذابیت زیرساختی بالا در هنگام خرید موجب ایجاد ارزشهای زیادی برای سهامداران خواهد شد.جالب است که بسیاری از استراتژی­های بازسازی جدید، از استراتژی­های مدیریت پورتفولیو قدیمی سود می­برند.

برای جواب دادن این استراتژی ، به مدیرانی نیاز است که به دنبال شرکتهایی با ارزش تخمین زده شده کمتر باشند.این مسئله شرکت را با افزایش ریسک و کاهش زمان در انتخاب شرکتهای درست مواجه خواهد کرد.یک مدیر با مهارت این مشکلات را درک می­کند ، اشتباهات خود را شناسایی می­نماید و با تصمیم صحیح در صدد رفع آنها برمی­آید.شرکتهای خوب می­دانند که آنها فقط یک شرکت را نمی­خرند بلکه در حال بازسازی صنعت هستند.مگر آنکه بتوانند همه این شرکتهای خریده شده را برای ساخت یک موقعیت استراتژیک جدید ، یکپارچه کنند ، آنها مدیران پورتفولیوی پنهان هستند.مشکل مهم دیگر این است که شرکتهای دیگر نیز وارد عمل شده و بازار شرکتهای قابل بازسیازی را تهی کرده و موجب افزایش قیمتها شوند.

شاید بزرگترین دام این باشد که سازمانها در کنترل شرکتهای خریده شده وقتی بازسازی شده و

عملکردمناسبی دارند با مشکل مواجه می­شوند.طبیعت انسان با منطق اقتصادی سر جنگ دارد.سازمان ، واحد تجاری را حتی وقتی دیگر ارزشی ایجاد نمی­کند ، نمی­روشد.

در حالی که شرکت بازسازی شده ، در صنعت مشابه خود عملکرد بهتری خواهد داشت ، شرکت بازسازی کننده باز هم آن را در شرایط فعلی­اش نگه می­دارد و در نهایت باز هم یک مدیر پورتفولیو می­شود.ROI شرکت مادر به دلیل افزایش سرما­یهگذاری در واحدها نزول کرده و ریسک تجاری معمول ، نهایتا خود را با عایدات ، سر به سر می­کند.شرکت مادر سرانجام شرکتی خواهد شد با عایدی متوسط تمام صنایعش.

انتقال مهارتها

هدف دو مفهوم اول ، ایجاد رابطه بین شرکت و واحدهای مستقل بود.شرکت باید نقش یک انتخاب کننده ، بانک و مداخله­گر را بازی کند.

مفهوم آخر به رابطه میان واحدها و تعریف مبهم سینرژی تولید شده در میان آنها می­پردازد.واحدها به جای همکاری ، اغلب رقابت میکنند.اما نیاز به کسب منافع همکاری بین واحدها هیچوقت به اندازه حالا مهم نبوده است.توسعه در تکنولوژی و رقابت ، در حال حاضر موجب ارتباط بسیاری از کسب و کارها و خلق فرصت ایجاد مزیت رقابتی شده است.در بخشهایی مانند خدمات مالی ، کامپیوتر ، سلامت ، تجهیزات اداری ، سرگرمی و ... این اهمیت روز افزون است.

برای درک نقش رابطه در برنامه استراتژی ؛ باید ابتدا تکلیف این تعریف نامعلوم را مشخص کنیم.به نظر من باید از زنجیره ارزش شروع کرد.هر کسب و کاری مجموعه­ای از فعالیتها از فروش تا حسابداری را شامل می­­شود که می­تواند برایش مزیت ایجاد کند که آنها را فعالیتهای ارزش می­نامیم.این فعالیتها را در 9 دسته طبقه­بندی کرده­ام. فعالیتهای اولیه ، خدمت یا کالا را تولید کرده ، بازاریابی می­کند ، توزیع می­نماید و خدمات پس از فروش ارائه می­دهد.این طبقه شامل تدارکات درونی و تدارکات خارجی ، عملیات ، بازاریابی ، فروش است.دوم فعالیتهای حمایتی هستند که ورودی و زیرساختها را برای وقوع فعالیتهای اولیه آماده می­کنند و شامل زیرساخت شرکت ، HRM ، توسعه تکنولوژیک و خرید هستند.

زنجیره ارزش دو نوع رابطه درونی را معین میکند که می­تواند موجب سینرژی شود.اولی توانایی سازمان در انتقال مهارت و تخصص در بین کسب و کارهای مشابه و دومی توانایی اشتراک­گذاری فعالیتها است(مثل اشتراک در نیروی فروش و شبکه تدارکاتی).

زنجیره ارزش موجب خودنمایی مفهوم اصلی استراتژی(انتقال مهارت) می­شود.در یک شرکت با کسب و کارهای متنوع ، اگرچه هر واحد زنجیره ارزش مجزایی دارد ، دانش انجام فعالیتها در بین واحدها به اشتراک گذاشته می­شود.مثلا یک واحد کسب و کار لوازم آرایشی متخصص در بازاریابی ، دانش جایابی ، روشهای ترفیع محصول و مدلهای بسته­بندی را به واحد جدید تولید­کننده شربت سرفه منتقل می­کند.

این فرصتها وقتی به دست می­ایند که واحدها فعالیتهای ارزش مشابهی مانند خرید ، روابط دولتی ، کانال مشتری ، مفهوم استراتژی(مانند هزینه کم) مشترک داشته باشند ، حتی اگر عملیات آنها متفاوت باشد.

اما این شباهت کافی نیست.برای انتقال مهارت ، سه شرط زیر باید واقع شود:

  1. فعالیتهای واحدها ، باید انقدر مشابه باشند ، که انتقال مهارت معنا داشته باشد.مشابهتهای کلی مانند تراکم بازار یا تکنولوژی مشابه ، مزیت زیادی خلق نمی­کنند.
  2. انتقال مهارت باید در مورد فعالیتهایی صورت پذیر ، که موجب خلق مزیت رقابتی می­شوند.انتقال فعالیتهای حاشیه­ای اگرچه سودآور است اما مبنای متنوع­سازی نیست.
  3. مهارت منتقل شده ، منبع مزیت رقابتی برای واحد کسب کننده است.بنابراین آنچه که منتقل می­شود باید تخصص ویژه و نسبت به رقبا قدرتمند واحد منتقل کننده باشد

 

 

انتقال مهارت موجب اثرگذاری بر فرآیندهای واحد دریافت کننده است.بنابراین باید دقیقا روی این انتقال برنامه­ریزی شده و نیروی ماهر بر این انتقال نظارت داشته باشد.بسیاری از شرکتها در این امر شکست خورده­اند چرا که فرآیند انتقال را دست­کم گرفته و واحد دریافت کننده را برانگیخته نکرده­اند.

انتقال مهراتها موجب گذر از آزمونهای متنوع­سازی می­شود ، اگر شرکت واقعا تخصصهای ویژه را در واحدها بسیج کند.این امر شرکت را در کاهش هزینه­های ورود بیمه خواهد کرد.

به اشتراک ­گذاری فعالیتها

چهارمین مفهوم ، تقسیم فعالیتهای زنجیره ارزش ، در بین واحدها است.

توانایی اشتراک­ گذاری معمولا مبنایی قدرتمند برای استراتژی است چرا که می­تواند موجب خلق ویژگی و مزیت رقابتی شود.اما همیشه این امر موجب خلق مزیت نشده و حتی گاهی شرکت در برابر اشتراک­ گذاریهای حتی پرمنفعت ، مقابله می­کند.دلیل این امر ، عدم اعتماد است و موحب تبدیل استراتژی شرکت به یک مدیریت پورتفولیوی ساده خواهد شد.

بررسی هزینه-فرصت ، می­تواند امکان اشتراک را مشخص کند.اشتراک می­تواند موجب کاهش هزینه­ها از طریق اقتصاد مقیاس ، افزایش بهره­وری در کار و یا تسریع حرکت شرکت بر منحنی یادگیری شود. اشتراک همچنین سبب تقویت و کاهش هزینه­های ایجاد تمایز شود.اشتراک گاها می­تواند باعث شود فعالیتی کاملا تغییر شکل یافته و شدیدا مزیت رقابتی تولید کند.

اشتراک نیز باید شامل حال فعالیتهای خلق کننده مزیت و نه هر فعالیتی باشد.اشتراک لاجرم هزینه­هایی نیز دارد.مثلا هماهنگی بیشتری برای فعالیتهای مشترک نیاز است.همچنین به مصالحه در طراحی فعالیتی برای قابلیت اشتراک گذاری آن نیاز است چرا که چنانچه نتواند این مصالحه را انجام دهد ، اشتراک موجب زوال مزیت خواهد شد.

شرکتهای زیادی هستند که تنها به صورت سطحی ، فعالیتهای بالقوه برای اشتراک را شناسائی کرده و گاها به توانایی آنها در اقتصاد مقیاس و هزینه­های اشتراک توجه نمی­کنند.در این صورت هزینه­های اشتراک به منافعش خواهد چربید.

با وجود این هزینها ، منافع اشتراک به دلیل توسعه زیاد در تکنولوژی ، رقابت و خصوصی­سازی ، پربار است.القای سیستمهای اطلاعاتی و الکترونیکی در کسب و کارها موجب شده تا فرصت برای ارتباط بیزنس­ها فراهم شود.

پیروی از استراتژی به اشتراک­گذاری فعالیتها ، نیازمند زمینه سازمانی برای تشخیص واحدهای مفید برایه مکاری است.واحدهای شدیدا خودمختار برایه مکاری مناسب نیستند.شرکت باید برای این امر ، یک مکانیسم افقی تشکیل دهد که شامل هویتی با حس همکاری بالا ، ماموریت مشخص سازمانی که بیانگر اهمیت یکپارچه­سازی واحدها است ، سیستم پرقوتی که بیش از صرف نتایج واحد ، پاداش می­دهد ، گروه کار بین واحدی  و دیگر روشهای یکپارچه­سازی باشد.

به اشتراک­گذاری فعالیتها قطعا موجب غنی­سازی خواهد شد ، چراکه واحدها از مزایای عینی یکدیگر برخوردار می­شوند.همچنین موجب کاهش هزینه­های ورود از طریق غلبه بر موانع ورود داخلی خواهد شد و حجم بالای فرصتهای به اشتراک­گذاشته شده ، موجب جلوگیری از افت جذابیت می­شود.

انتخاب استراتژی سازمان

هر مفهوم استراتژی از یک طریق باعث خلق ارزش برای سهامداران می­شود.شرکتها به شرط حضور در بازار سرمایه محور ، و تعیین نقش و جایگاه خود در بازار به علاوه دریافت مهارتهای لازم و سازماندهی خود برای تنوع ، می­توانند به کمک هر کدام از این استراتژی­ها موفق شوند.نکته آنکه مدیریت پورتفولیو ، در شرایط محدود جواب می­دهد.

انتخاب نوع استراتژی به شکلی به گذشته شرکت ربط دارد.چنانچه شرکت در بازارهای غیرجذاب فعالیت دارد و یا مزایای رقابتی کمی دارد ، باید استراتژی خود را در داخل سازمان از اول پایه­ریزی کند.البته این انتخاب قرار نیست که تا آخر همراه شرکت باشد.بلکه شرکت می­تواند چشم­اندازی از استراتژی آینده خود تعریف کرده و به سمت آن حرکت کند.

مفاهیم استراتژی اختصاصی نیستند و می­توان همزمان برای بازسازی از ترکیب آنها استفاده کرد.مثلا می­توان همزمان مهارتها را هم انتقال داد و هم به اشتراک گذاشت.

مطالعات من نشان از مناسب بودن انتخاب استراتژی­های انتقال یا اشتراک مهارت در روابط بین واحدی ، برای پایه­گذاری استراتژی سازمان دارد.چرا که مطالعات روی متنوع­سازی شرکتها نشان می­دهد که شرکتهای موفق در این زمینه ، درصد کمی از خرید حق مالکیت واحدهای نامرتبط داشته­اند.نا مرتبط بودن واحدها ، به معنای عدم ظرفیت برای انتقال و اشتراک مهارتها است.برای مثال IBM یا P&G حدود 18 یا 19 واحد مختلف دارند که مشخصا با هم ارتباطهایی برای روابط درونی دارند و به همین دلیل از فرصتهای زیادی برای انتقال و اشتراک مهارتها بهره­مند هستند.

دیده شده شرکتهایی که خریدهایی موفق انجام می­دهند تمایل بیشتری برای سرمایه­گذاری مشترک و راه­اندازی کسب و کار دارند.در حالی که خیلی از شرکتها از روشهای ورود دیگری به جز خرید ، خودداری می­کنند.این در حالی است که ریسک خرید و سرمایه­گذاری مشترک در یک حدود است ولی راه­اندازی اینطور نیست.با اینحال باز هم شرکتهای بزرگ ، سابقه خوبی در راه­اندازی کسب و کارهای جدید دارند.چرا که چنانچه قدرت راهاندازی در شرکتی وجود داشته باشد ، هزینه کمتر و امنیت بیشتر با راه­اندازی واحد است تا خرید آ« و دردسر یکپارچه­سازی با سایر خطوط.شرکتهای ژاپنی سابقه بیشتری در راه­اندازی دارند.

مطالعات من همچنین ثابت می­کنند که چنانچه ساختار صنعت و یا اجرای استراتژی ضعیف باشد ، هیچکدام از مفاهیم استراتژیک موثر نخواهند بود.

برنامه فعالیت

برای تبدیل این مفاهیم به یک ­متنوع­سازی موفق ، شرکت باید به واحدهای خود نگاه کرده و با ارزیابی عملکرد و ارزش افزوده آنها در مورد کسب و کارهای جدید و استراتژی خود تصمیم بگیرد.این برنامه فعالیت ، رویکردی برای انتخاب استراتژی ، به شرح زیر ارائه خواهد داد :

1. شناسایی روابط داخلی بین واحدهای تجاری فعلی.یک شرکت باید پیش از تنوع بیشتر ، فرصتهای انتقال و اشتراک مهارتها را در واحدهای فعلی خود ، شناسایی کند.این امر نه تنها موحی تقویت مزیت رقابتی ، بلکه باعث پیدا شدن راههای جدید متنوع­سازی می­شود.همچنین جنانچه ظرفیت کمی در ارزش­سازی واحدها مشاهده شود ، برنامه خبر از نیاز به بازسازی و تنظیم استراتژی شرکت داده است.

انتخاب کسب و کار مرکزی شرکت که پایه استراتژی خواهد بود.انتخاب کسب و کار اصلی ، اولین قدم برای متنوع­سازی است.کسب و کار اصلی آن واحدی است که صنعت جذاب ، پتانسیل جذب مزیت رقابتی پایدار ، روابط دالی مهم با دیگر واحدها و قدرت فراهم­آوری انتقال و اشتراک مهارتها را دارد و مبنایی برای تنوع خواهد بود.

3.ایجاد مکانیسم افقی سازمانی برای تسهیل روابط داخلی با هسته تجاری شرکت و پی­ریزی برای متنوع­سازیهای مرتبط آینده.این امر از طریق تاکید بر همکاریهای بین واحدی ، گروه­بندی سازمانی واحدها و تنظیم پاداش برای آنها ایجاد یک هویت سازمانی مستحکم ، توسط مدیریت ارشد اتفاق خواهد افتاد.

4.پیگیری فرصتهای متنوع­سازی­ای که منجر به به­اشتراک­گذاری فعالیتها بشود.این امر بیش از سایر مسائل موجب گذر سازمان از سه آزمون خواهد شد.شرکت باید فعالیتهای مهم خود را که منجر به قدرتمندترین اشتراک­گذاریها است شناسایی کند(مانند کانال توزیع قوی یا نسهیلات تکنیکی در سطح جهانی) تا بتواند از آنها موقعیتهای جدید بیرون بکشد.

5.پیگیری تنوع از طریق انتقال مهارتها در مواردی که اشتراک گذاری آنها محدود است.این امر از طریق خرید و یا راه­اندازی(به شرطی که مهارتهای قابل انتقال وجود داشته باشد) عملی خواهد شد.

چنین استراتژی­ای غالبا پر ریسک تر است چرا که شرایط عملی شدن آن سخت تر می­باشد.به همین دلیل بهتر است شرکت انتقال را به عنوان استراتژی خود انتخاب نکند.بلکه آنرا بستری برای اشتراک ، در آینده قرار دهد.

6.پیگیری استراتژی شرکت از طریق بازسازی ، چنانچه این کار متناسب با مهارتهای مدیران است و یا بستری مناسبی برای روابط داخلی(به منظور انتقال یا اشتراک) وجود ندارد.این امر مستلزم مهارت کافی مدیریت برای بازسازی است و هرچه بازار فعال­تر و بازار سرمایه توسعه یافته­تر باشد ، نیاز به بازسازی بیشتر می­شود.

7.پرداخت سود به سهامداران تا بتوان آنها را مدیران پورتفولیو کرد.چنانچه شرکت ظرفیت داشته باشد ، پرداخت سود ، نسبت به متنوع­سازی بی­برنامه ­راه بهتری برای ارزش­سازی برای سهامداران است.

 

با ما همراه باشید.

 


  پسندیدم 1

حامد نصیری |   برنامه ریزی استراتژیک

نظرات


ارسال نظر

.تمامی حقوق برای سایت و گروه مارکتول محفوظ است